今天跟朋友吃饭，说士卓曼要从制造植体，延伸到医疗服务了，理由是行业媒体报道了士卓曼拿到门诊部执照。我听了很不以为然。
随着一个企业规模的扩大，在供应商上下游进行垂直整合，尤其对于跨国集团，是有先例的。看似也是商业上符合逻辑的决策。但是，是否这样做，一看供应链构成；二看宏观周期。不同业态带来的管理挑战非常大，过往垂直整合失败案例很多。从口腔耗材制造一下去搞下游医疗服务，从业务角度，委实不太可能。
士卓曼这家企业，相较更擅长整合收购的盈纬达、登士柏，这些年总体策略更稳扎稳打。虽然说企业基因这件事听起来有点虚，总体来说，美国公司比欧洲公司在扩张和整合上更激进，也是事实。背后多是资本增值驱动而非业务驱动的有机增长，俗称为了股价讲故事。既然业务角度可能不大，从过往路径，加上现在国际经济的环境看，资本增值角度的可能也被排除。
另外还有一点，作为材料商涉足临床，便是与客户争利。除非扩无可扩，增长没有其他可能，否则是极其不智的一步棋。
疫情期间，我曾帮国内连锁机构找“可以买断的”产品，也曾参与植体公司的经销商谈判。前些年出于差异化刚需，一些连锁希望垄断某些耗材（例如植体），而但凡还有点雄心的厂家都不会乐意：假设一个种植体的总代是牙博士，请问马泷还可能考虑用它吗？品牌是随便举例，与这两家无关。——事实上，在一些关系好的X系连锁之间，共用产品的情形倒也存在。此处只是表明，在商业上进入某个位置，就会天然形成利益冲突。
之前福斯曼刚开，大家都觉得是隐适美开的。但我从跨国企业的决策逻辑上想，总觉得不可能——就算是内部某些个体的利益输送，也不太会是集团层面的总体押注。正畸比起种植有更强的to C属性，但厂家亲自下场也是赤裸裸把客户推成了竞争对手。
那么士卓曼为啥注册诊所？有个非常自然的解释，答案在士卓曼中国设厂的公开报道里：
它有临床应用中心，将来要做手术示教，怎么能没有临床资质呢？从合规的角度，诊所资质就得配齐。另外，作为业内的主导玩家，公司再往前一步显然要精细化运营，有一个和终端打通的入口也很重要。
这种操作并非独一无二。当年参观泽康赞总部，集团在技工所处几百米处就有一个口腔诊所，也是为了教学，以及更好地观察临床需求。这并不是新鲜的操作。
起码短期内士卓曼不会涉足临床服务。打造样板间，更好地将产品嵌入临床，倒是顺理成章。
来源：种植无国界
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